La gouvernance des entreprises publiques en Afrique

21/02/2009 - Http://www.forum-bamako.org

Je souhaiterai partager une réflexion sur un point qui me paraît clé pour le développement de nos pays : la gouvernance des entreprises publiques. Pourquoi cette question est aussi importante ? Dans la plupart de nos pays, il suffirait de bien gérer une dizaine à une quinzaine de structures clés pour améliorer de façon significative la performance de nos économies. Ce n'est pas beaucoup. Pourquoi n'y arrive-t-on presque jamais ? [return][return]D'abord, est-il possible dans un pays que les entreprises publiques soient des références en matière de performance et de bonne gouvernance? Il est vrai que l'Etat est généralement considéré comme un mauvais actionnaire, ayant tendance à arbitrer sous le prisme de considérations politiques, qui souvent sont éloignées de celles du marché. Ceci explique pour beaucoup le phénomène observé au niveau mondial de désengagement partiel ou total de l'Etat de nombreux pans de l'économie, pour se focaliser sur un rôle d'orientation stratégique et de régulation. Pourtant, il existe bien des cas où les entreprises publiques se sont avérées être des modèles de gestion et de bonnes pratiques. C'est le cas à Singapour, où des sociétés étatiques comme Singapour Airlines sont dans leur secteur des références au niveau mondial. Quelques éléments caractérisent le succès de Singapour : une ambition nationale forte et partagée (par les politiques comme par les dirigeants d'entreprise) ou la supervision du portefeuille de l'Etat par un organisme exigeant et professionnel. Une première leçon du cas de Singapour est que les entreprises publiques sont généralement bien gérées lorsque l'environnement général d'un pays vise l'excellence et vous tire vers le haut. Pour assurer l'émergence d'un pays, il faut être capable de bâtir ce genre d'environnement. A ce stade, la situation dans nos pays est souvent toute autre : l'environnement vous tire vers le bas (l'administration, l'informel généralisé, le non respect de règles de base, vos propres amis et parents…). [return][return]Dans un tel contexte, la question est de savoir comment quelques rares entreprises font-elles pour, malgré tout, rester des « ilots d'excellence » ? De celles que j'ai connues, je tire trois signes particuliers : un manager souvent bien formé, courageux et avec des valeurs éthiques fortes, une équipe de direction soudée derrière lui, une relation directe avec les plus Hautes Autorités. Il manque quelque chose de fondamental : la performance de l'entreprise, les parts de marché gagnées, le nombre d'emplois créés, la contribution aux revenus de l'Etat, la contribution sociale. Certes, beaucoup de grandes entreprises annoncent qu'elles ont eu d'excellentes performances, à coups d'articles de presse « encouragés ». Nous sommes entourés d'annonces sur des nominations et des prix divers pour managers qui n'ont aucune valeur et qui sont en réalité monnayés. Dans ce brouhaha, la performance des meilleurs managers, souvent plus discrets et qui gèrent de façon rationnelle leur budget de marketing, est noyée [return][return]De ce qui a été dit jusque là, il manque un deuxième élément fondamental : ce sont les conseils d'administration. Une entreprise mal gérée, qui peut jouer avec ses comptes, dont le management piétine les bonnes pratiques de gestion, c'est aussi un conseil d'administration qui ne joue pas son rôle. Le Conseil d'administration est là pour contrôler la gestion des dirigeants, y compris en s'appuyant sur des auditeurs externes. La bonne gouvernance d'entreprise, c'est un Conseil d'administration et une Direction d'entreprise dont les rôles sont clairement séparés, qui constituent ensemble le gouvernement de l'entreprise et qui jouent chacun leur rôle, d'une part d'orientation stratégique, de conseil et de contrôle, et d'autre part de gestion. Et c'est d'abord à travers le Conseil d'administration que les attentes de l'Etat actionnaire doivent être exprimées et prises en compte, et non pas à travers des directives directes de la tutelle ministérielle ou d'autres ingérences du politique dans la gestion quotidienne de l'entreprise. Nos entreprises publiques ne sont donc pas seulement malades de leur management, elles sont malades de l'ensemble de leur gouvernement d'entreprise, avec des Conseils d'administration qui n'ont ni les pouvoirs, ni les compétences, ni les structures internes (comme par exemple les Comités d'audit) pour jouer pleinement leur rôle. Ces Conseils servent en réalité surtout à donner des compléments de salaire à des fonctionnaires ou des « voies de garage » pour des amis politiques. Cette faiblesse du gouvernement d'entreprise n'est d'ailleurs pas propre à nos entreprises publiques. On la retrouve dans la plupart de nos entreprises privées, qui restent des entreprises familiales, où le rôle d'actionnaire et celui de manager restent confondus. A mon avis, c'est aussi la raison pour laquelle elles arrivent difficilement à franchir le passage de la PME à la grande entreprise, voire la multinationale. Elles ont beau avoir de gros chiffres d'affaires, avoir atteint une certaine taille critique, nos entreprises privées restent des PME de par leur gouvernance, leur fonctionnement et leur organisation. Pour grandir et bâtir des structures pérennes, ces entrepreneurs ayant brillamment réussi les processus de création et de développement de leurs entreprises doivent faire évoluer leur gouvernement d'entreprise, en accepter les exigences mais également toute la valeur ajoutée que peut apporter un bon Conseil d'administration. Ils ont besoin d'une distinction progressive des rôles d'actionnaire et de manager, ce dernier rôle devant être dévolu, non pas automatiquement à la famille , mais à des professionnels jugés au résultat. [return][return]Pour conclure, comment transformer nos entreprises publiques ? Au regard du diagnostic réalisé plus haut, nous avons pour tous les pays qui veulent véritablement améliorer la performance de leurs entreprises publiques deux propositions :